BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar
Belakang
Suatu organisasi
dibentuk untuk mencapai tujuan bersama,namun untuk mencapai tujuan secara
efektif diperlukan manajemen yang biak dan benar.Terdapat berbagai pendapat
tentang pengertian manajemen,walaupun pada dasarnya mempunyai makna yang kurang
lebih sama.
Terdapat pendapat yang
menyatakan bahwa manajemen adalah sebagai suatu seni untuk mendapatkan segalah
sesuatu dilakukan melalui orang lain.Pendapat ini berkembang berdasarkan
kenyataan bahwa pemimpin mencapai tujuan organisasi dengan cara mengatur orang
lain untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan,tanpa harus melakukan pekerjaan
sendiri.Manajemen merupakan praktik spesifik yang mengubah sekumpulan orang
yang menjadi kelompok yang efektif,berorientasi pada tujuan yang produktif.
Terdapat pula pendapat
yang menyatakan manajemen sebagai suatu proses untuk membuat aktifitas
terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.
Efisiensi menunjukkan
hubungan antara input dan output dengan mencari biaya sumber daya minimum,
sedangkan efektif menunjukkan makna pencapaian tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya (Robbin dan Coultar, 1996:6)
Dengan demikian,dapat
disimpulkan bahwa manajemen adalah proses pengunaan sumber daya organisasi
dengan menggunakan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien
dan efektif.[1]
Sementara itu,
pengertian dari ferformance sering diartikan sebagai kinerja,kinerja
mempunyai makna lebih luas,bukan hanya menyatakan sebagai hasil kerja,tetapi
juga bagaimana proses kerja berlangsung. Kinerja adalah tentang melakukan
pekerjaan tentang hasil yang di capai dari pekerjaan tersebut.kinerga adalah
tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya.Kinerja merupakan
hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategi
organisasi,kepuasan konsumen dan memberikan konstribusi ekonomi.
A. Rumusan masalah
1.
Bagaimana
Pengertian Manajemen Kinerja ?
2.
Apa yang diaksud
dengan Pengembangan kinerja ?
3.
Apa yang dimksud Upaya Mengembangkan
dan Meningkatkan Kinerja ?
a.
Variabel Penting dalam pengembangan
kinerja
b.
Studi Kasus
B. Tujuan
Dengan makalah ini dapat membantu
penulisan untuk mengetahui lebih dalam mengenai Manajemen Kinerja. Agar melatih
penulis untuk menulis sesuatu dengan berpikir secara ilmiah. Dengan makalah ini
bisa menambah wawasan para penulis dimasa yang akan datang.
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Pengertian dan Konsep Pengembangan Kinerja
Kinerja adalah Istilah yang popular
didalam manajemen, yang mana istilah kinerja didefinisikan dengan istilah hasil
kerja, perstasi kerja dan performance.[1]Sedangkan pengembangan (development) diartikan sebagai
penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih
tinggi dalam perusahaan, organisaasi, lembaga atau instansi pendidikan.[2]Pengembangan
cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian
individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang.
Sasaran dan program pengembangan
menyangkut aspek yang yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu
untuk mengantisipasi perubahan yang mungkin terjadi tanpa direncanakan atau
perubahan yang direncanakan. (Syafaruddin:2001:2 17).
Pengembangan Kinerja dalam kaitannya
dengan pendidikan dapat diklarifikasikan ke dalam beberapa sub pengembangan,
yaitu:
1.
Pengembangan kompetensi, berhubungan dengan peningkatan kemampuan:
menguasai bahan, mengelola program pembelajaran, memilih dan menggunakan media
dan sumber belajar, menguasai landasan kependidikan, mengelola kelas, mengelola
interaksi pembelajaran, menilai prestasi hasil pembelajaran, melaksanakan fungsi
dan program bimbingan dan penyuluhan, menyelenggarakan administrasi pendidikan,
memahami prinsip dan menafsirkan hasil penelitian pendidikan untuk
pembelajaran, mengembangkan pengetahuan dengan metode ilimiah, mempublikasikan
dan menerapkan pengetahuan, dan mengembangkan diri. Upaya yang didapat
dilakukan untuk itu, antara lain: asistensi (Assistenships), pertemuan
dosen (lectures confrences), seminar (seminars), bimbingan
diskusi (guided discussions), lokakarya, program intruksional (programmed
intructions), tugas khusus (special assignments), pelatihan (coaching),
proyek penelitian (research projecks), kursus (courses), dan
lain sebagainya.
2.
Pengembangan disiplin kerja, diarahkan pada konsistensi individu dalam
memahami, menghayati, melaksanakan, dan memasyarakatkan ketentuan berprilaku
dalam sistem kelembagaan.
3.
Pengembangan semangat kerja, memiliki karakteristik yang berlainan
dengan pengembangan disiplin kerja. Semangat kerja berkaitan dengan ketulusan
hati karena karena adanya kepuasan kerja sebagai akibat terpenuhinya kebutuhan
dasar dari pekerjaan yang dilakukan. Kehadiran, kelambanan, antusisme,
kerjasama merupakan indikator-indikator penting yang mengukur semangat kerja.
4.
Pengembangan karier dan kesejahteraan, pengembangan ini sangat
dibutuhkan dalam mendukung usaha-usaha pengembangan karir dan kesejahteraan,
pengembangan ini memiliki fungsi pemeliharaan atas upaya-upaya yang dilakukan
dalam pengembangan -pengembangan sebelumnya.[3]
B.
Varibael-variabel Pengembangan Kinerja
Adapun variabel-variabel dalam
pengembangan kinerja adalah:
1.
Pengembangan Sumber Daya Manusia
Untuk mengembangkan
sumber daya manusia, Harvard business essentials (2006: 94) menganjurkan
langkah dimulai dengan memahami pekerja, baru kemudian mengembangkan rencana,
dan akhirnya menyusun taktik dalam mengembangkan pekerja.[4]
a.
Mulai dengan pekerja
Pengembangan di
mulai dengan memahami aspirasi pekerja dan tingkat kecakapan di tempat
pekerjaan sekarang. Semakin banyak kita tahu tentang orang yang bekerja untuk
kita, semakin banyak kita mendapatkan memotivasi, meng-coach, dan
membantu mereka untuk tumbuh.Pertemuan antar pemimpin dengan bawahan dalam
penilaian kinerja merupakan salah satu cara untuk mendapatkan saling
pengertian. Pada kesempatan tersebut biasanya pemimpin sebelumnya sudah
mempunyai penilaian atas kinerja bawahan. Diskusi diarahkan pada dialog yang
menyangkut aspirasi dan motivasi bawahan.
b.
Mengembangkan rencana
Apabila kita
telah mempertimbangkan bawahan telah termotivasi untuk mendapatkan keterampilan
baru, langkah selanjutnya adalah mengembangkan rencana. Rencana harus
menyangkut menambahkan satu atau dua penugasan menentang dan kemudian
menggunakan coaching atau pelatihan
keterampilan formal untuk membantu pekerja mencapainya.Pendekatan yang tepat
akan dipertimbangkan oleh situasi kerja. Apa pun yang kita lakukan perlu
dikemas dalam rencana yang menantang, tetapi masi terjangkau. Kemudian
didiskusikan dengan pekerja, membuat penyesuain yang perlu, dan mendapatkan
komitmen terhadap rencana.
c.
Taktik mengembangkan pekerja
Terdapat empat
taktik yang dapat dipergunakan untuk mengembangkan bawahan yaitu:[5]
1)
Job redesign
Apabila
pemimpin percaya bahwa bawahan dapat memberi kostribusipada tingkat yang lebih
tinggi, maka jangan sekedar diberi tambahan tanggung jawab baru. Apabila
demikian hanya akan membuat pekerja kelelahan atau burnout. Sebaliknya,
dilakukan perancangan ulang pekerjaan dengan menyerahkan pekerjaan kepada
pekerja yang lebih tepat. Bawahan potensial yang hanya mendapat tugas mudah,
perlu diberikan beban tugas dengan tingkat yang lebih tinggi yang menyangkut
tantangan dan pembelajaran. Sedangkan tugas yang ditinggalkan diserahkan kepada
orang lain yang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki. Dengan demikian, sumber
daya manusia dapat memberikan konstribusi lebih besar bagi organisasi.
2)
Taks delegation
Taks delegationbersifat
menggeser pekerjaan secara permanen. Tetapi dalam beberapa hal, perubahan
permanen tidak sesuai. Mungkin kita hanya memberi penugasan pada bawahan secara
periodik yang memberi tantangan dan pengalaman. Pendelegasian tugas merupakan
mekanisme manjerial yang lebih sesuai untuk melakukan ini.Delegasi adalah
pemberian tugas spesifik atau proyek dari satu orang kepada lainnya. Apabila
kita mendelegasikan, kita tidak hanya mentransfer pekerjaan kepada orang lain,
tetapi juga akuntabilitas untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar
yang di tentukan.
Delegasi yang
efektif memberi manfaat nyata kepada pemimpin, bawahan, dan organisasi. Apabila
kita mendelegasikan tugas, kita mengurangi beban tugas dan tingkat stres dengan
menggeser sebagian kerja yang harus dilakukan. Hal ini memberikan lebih banyak
waktu untuk memfokuskan pada aktivitas yang memerlukan keterampilan dan
kewenangan untuk seperti perencanaan, analisis bisnis, mengontrol oprasi,
mendapatkan sumber daya, dan hubungan dengan masalah manusia.
3)
Skill training
Pelatihan
keterampilan adalah metode lain dari pengembangan pekerja, dengan tujuan untuk;
(a) menjaga keterampilan pekerja searah dengan kemajuan teknologi dan praktik
bisnis, dan (b); membantu pekerja menguasai keterampilan yang mereka perlukan
untuk membuat konstribusi dan kemajuan lebih besar dalam prusahaan.
4)
Career development
Pengembangan karir merupakan
teknologi yang menjelaskan banyak pengalaman pelatihan, penugasan kerja, dan
ubungan monitoring. Setiap organisasi atau perusahaan bermaksud mendapatkan
orang yang berharga dan mengisi lowongan yang disebabkan adanya pekerjaan yang
memasuki masa pensiun atau keluar dari pekerjaan. Untuk menjaga konstinuitas
dan pertumbuhan, organisasi harus menjalankan pengembangan karier. Akhirnya,
praktik ini akan membentuk orang kuat yang pada suatu hari memimpin perusahaan
sebagai profesional teknis, dan eksekutif senior.
2.
Pelatihan
Pelatihan (training) dan pengembangan (development)
adalah merupakan investasi organisasi yang penting dalam sumber daya manusia.
Pelatihan, melibatkan segenap sumber daya manusia untuk mendapatkan pengetahuan
dan keterampilan pembelajaran sehingga mereka segera akan dapat menggunakannya
dalam pekerjaan. Pada dasarnya, pelatihan di perlukan karena adanya kesenjangan
antara keterampilan pekerja sekarang dengan keterampilan yang dibutuhkan untuk
menempati posisi baru.
Aktivitas pelatihan dan pengembangan
sama pentingnya baik bagi pekerja maupun pemberi pekerja. Terdapat dua kunci
keberhasilan untuk mengembangkan program pelatihan dalam organisasi yaitu:
a.
Perencanaan dan mengatur strategis pelatihan
1)
Needs assessment
Trainingneeds
assessment atau penilain
kebutuhan pelatihan mempertimbangkan mengapa aktivitas secara khusus diperlukan
dan menempatkan pelatihan dalam konteks organisasi yang sesuai. Penilaian
kebutuhan dilakukan melalui tiga tingkat analisis yaitu: organisasional, tugas,
dan individual.Pada tingkat organisasional, pelatihan dipertimbangkan dalam
konteks budaya organisasi, politik, struktur, dan strategi. Analisis ini
mempertimbangkan bagaimana pelatihan akan membantu organisasi atau unit kerja
memenuhi sasarannya dan bagaiamana pelatihan memengaruhi dinamika tempat
pekerjaan dan di antara unit kerja sehari-hari.
2)
Objektivies
Setelah
penilaian kebutuhan pelatihan dilakukan, sasaran untuk aktivitas pelatihan
harus dikembangkan. Sasaran ini harus mengikuti langsung dari penilaian
kebutuhan dan dideskripsikan dengan termenologi spesifik dengan terukur. Ukuran
harus dinyatakan dalam bentuk prilaku pekerja yang diharapkan dan hasil yang
diharapkan dari prilaku tersebut.Masalah yang umum pada tahapan ini adalah
bahwa sasaran organisasi mungkin terlalu samar-samar sehingga keberhasilan
dalam pencapainya tidak dapat diukur secara akurat atau dievaluasi. Sebaliknya,
organisasi mungkin tidak mempunyai rencana untuk mengukur sasaran tersebut.
3)
Design and delivery
Setelah sasaran
dan ukurun ditetapkan, langkah selanjutnya adalah merancang dan menyelenggarkan
pelatihan itu sendiri. Ada dua hal penting yang harus dipertimbangkan
sebelumnya. Pertama adalah interference
atau gangguan. Gangguan terjadi ketika pelatihan, pembelajran atau kebiasaan
bertindak yang dibentuk sebagai hambatan proses pembelajaran.Kedua adalah
masalah transfer. Transfer adalah tentang apakah trainee atau learner dapat
benar-benar menggunakan keterampilan baru di pekerjaan.
4)
Evaluation
Evaluasi harus
menjadi bagian integral dari program pelatihan menyeluruh. Organisasi perlu
menerima umpan balik tentang pelatihan dan memutuskan apakah pelatihan harus
dilanjutkan dalam bentuknya seperti sekarang, modifikasi, atau dihilangkan sama
sekali.
5)
Mengintegrasikan pelatihan dengan manajemen kinerja dan kompensasi
Faktor kunci
kedua dalam strategi program pelatihan adalah memastikan bahwa hasil yang
diharapkan dari pelatihan menunjukan bahwa pekerja mampu menyelesaikan
pekerjaannya dan atas prestasinya tersebut selayaknya mendapatkan
imbalan.Apabila pekerja memperluas usaha untuk belajar keterampilan baru dan
atau menyerap pengetahuan baru dan diharapkan melaksanakan pembelajaran dalam
pekerjaan, mereka perlu di beri insentif dan pengakuan atas kinerja apabila
dicapai.
Apabila pekerja diminta untuk
belajar keterampilan baru atau menyerap pengetahuan baru dan kemudian
menerapkan dalam pekerjaan, maka berarti bahwa kinerja yang diukur harus
mencerminkan perebahan tersebut. Semakin penting keterampilan dan pengetahuan
bagi strategi organisasi, semakin besar penekanan pada penilaian system
manajemen kinerja organisasi.Demikian pula halnya, kompensasi harus
mencerminkan hasil pelatihan. Apabila pekerja belajar keterampilan dan
pengetahuan baru dan berhasil mengimplementasikan pembelajaran untuk
meningkatkan kinerja organisasi, mereka harus diberi kompensasi yang signifikan
bagi mereka.
3.
Coaching
Fungsi coaching efektif lebih cenderung untuk mengambil bentuk rencana
kerja ke depan dan sasaran bagi pekerja dalam cara yang membuat mereka bergerak
tetap menuju bidang pengalamn baru, permintaan baru atas pengembangan
keterampilan pribadi dan aplikasi kecerdikan dan pemecahan masalah. Adapun manfaat
coaching:
a)
Mengatasi masalah pekerja
b)
Membangun keteramilan pekerja
c)
Meningkatkan produkvitas
d)
Menyiapkan bawahan yang dapat dipromosi
e)
Memperbaiki ikatan
f)
Memperkuat budaya kerja positif
Proses coaching Agar berlangsung dengan baik, pelaksanaan coaching harus dilakukan melalui proses.
Coaching biasanya diselesaikan
melalui proses bertahap dalam empat langkah berikut ini.
1)
Observasi
Merupakan
langkah melakukan pengamatan, sebelum menentukan untuk melakukan coaching atau tidak. Sebaiknya coaching tidak dilakukan sampai kita
memahami situasi, orang yang dihadapi dan mengetahui keterampilan apa yang
sudah dimiliki bawahan sekarang ini.
2)
Diskusi
Diskusi
didahului dengan melakukan persiapan tentang tujuan diskusi, menentukan isu
yang dipikir penting untuk dibahas dan konsekuensi yang dapat timbul apabila
tidak membicarkannya.
3)
Coaching secara aktif
Coaching
secara aktif merupakan tahapan menjalankan coaching
oleh manajer kepada bawahannya, sebagai hasil dari kesepakatan yang dapat
diperoleh dalam diskusi.
4)
Tindak lanjut
Tindak lanjut membantu individu tetap
dalam jalur untuk melakukanperbaikan. Apabila mereka keluar dari jalur, kita
mendapat kesempatan memperbaikannya ke dalam jalur.
4.
Mentoring
Mentoring
merupakan proses dimana seorang pekerja yang lebih berpengalaman memberikan
saran, nasihat, bimbingan dan sebaliknya meningkatakan pengembangan profesional
pekerja baru. Seorang mentor merupakan pekerja yang lebih berpengalaman yang
membimbing pekerja yang lebih baru dalam belajar tentang pekerjaan dan
organisasi. Pekerja yang kurang berpengalaman yang menerima bantuan dari mentor
dinamakan protẻgẻ.
Proses
Mentoring kebanyakan hubungan antara mentor dengan anak didiknya terjadi dalam
empat tahapan berikut:[6]
a) Initiation, berlansung
selama 6-12 bulan dan merupakan periode dimana hubungan dimulai dan mengambil
kepentingan kedua pihak.
b) Culvitation, berlansung
selama 2-5 tahun dalam periode tersebut ikatan antara mentor dan anak didik
semakin mendalam, dan orang yang lebih muda dapat membuat karier dengan langkah cepat karena bantuan keterampilan yang
diterimanya.
c) Separation,
mulai ketika anak didik merasa sudah waktunya memastikan kebebasan dan
melangkah keluar atas kemauan sendiri, atau ketika terdapat perubahan yang datang
dari luar dalam peranannya (misalnya anak didik dipromosikan atau mentor
dipindahkan). Separation juga dapat
terjadi apabila mentor merasa ti.dak dapat memberikan bantuan dan bimbingan
lebih lanjut kepada anak didik (misalnya apabila mentor menderita sakit).
d) Redefinition,
terjadi dalam hal Separation berhasil.
Kedua pihak merasa bahwa ikatannya sebagai persahabatan. Mereka saling
memperlakukan dengan sama, dan peran mentor dan anak didik menjadi sepenuhnya
hilang.
Fungsi
Mentoringbermaksud mendorong pengembangan individu melalui fungsi karier maupun
fungsi psikososial. Fungsi Karier
dari mentoring berkenaan dengan aktivitas di tempat kerja, bermaksud
meningkatkan kemampuan dan berada di dalam organisasi. Fungsi karier meliputi: (1) sponsorship, dimana mentor memberikan
kesediaan dirinya untuk mendukung bawahannya; (2) coaching, dimana mentor mengajar dan memberikan umpan balik kepada
bawahannya; (3) protection, dimana
mentor mendukung dan/atau bertindak sebagai pelindung anak didik atau
bawahannya; (4) challenge, dimana
mentor mendorong cara berpikir dan bertindak baru dan mendorong anak didik
untuk memperluas kemampuannya; dan (5) exposure
dan viability, dimana mentor
mengarahkan anak didik pada penugasan yang membuatnya dikenal manajemen puncak.
Manfaat
Mentoring. Manfaat mentoring bagi
organisasi antara lain adalah: (1) mengembangkan aset manusia dalam organisasi;
(2) membantu mentransfer pengetahuan penting secara diam-diam dari sekelompok
pekerja yang satu kepada lainnya; dan (3) membantu dalam menjaga pekerja yang
dihargai.
Karakteristik
mentor yang efektif adalah sebagai berikut:
1)
Mereka menetapkan standar yang tinggi.
2)
Mereka menyediakan diri bagi anak didik, bersedia menyediakan waktu
dan usaha untuk melakukan mentoring dengan baik.
3)
Mereka menyusun pengembangan pengalaman bagi orang yang diberi
nasihat, dengan mengarahkan anak didik dalam proyek penting, tim dan pekerjaan
menantang.
4)
Mentor merupakan warga organisasi yang sukses dan dihargai.
5)
Mentor menunjukan dengan baik pengembangan keterampilan orang,
dengan menjadi pendengar yang baik, tahu menunjukan empati pada orang lain, dan
mempunyai kepribadian yang membuat nasihat dan pengasuhan memuaskan.
6)
Mentor memahami bagaimana anak didik belajar dengan cara terbaik,
seperti melalui diskusi, pengalaman lansung dan metode-metode yang lain.
7)
Mentor mempunyai akses pada informasi dan orang yang dapat membantu
karier orang lain.
8)
Mentor berterus terang dalam melakukan perjanjian.
9)
Mentor mempunyai hubungan baik dengan anak didik.
10)
Mentor sangat kuat terikat pada organisasi karena sangat puas dan
nyaman dengan kedudukannya, dan tidak mungkin terpengaruh pada pesaing.
5.
Counseling
Konseling
dimaksudkan sebagai setiap aktivitas yang terjadi di tempat pekerjaan dimana
seorang individu memikul tanggung jawab atas dan mengelola pengambilan
keputusannya sendiri, baik yang bersifat ada hubungannya dengan pekerjaan atau
bersifat pribadi.
Maksud yang
paling penting dari konseling adalah mendorong pekerja untuk menerima tanggung
jawab lebih banyak untuk kinerja dan pengembangannya sendiri. Hal yang dapat
dirasakan dan ditemukan orang untuk dirinya adalah seperti membuat pengaruh
yang lebih besar dalam perilakunya daripada setiap hal yang diberikan manajer
pada mereka.
Proses
konselingdilakukan melalui tahapan sebagai berikut:[7]
a.
Recognation and understanding, yaitu pengakuan dan pemahaman terhadap keberadaan indikator
masalah dan isu yang dihadapi.
b.
Empowering, yaitu memberdayakan pekerja untuk memungkinkan mereka mengenal
masalahnya sendiri atau situasi dan mendorong mereka untuk menyatakannya,
mengerjakan solusi dan melakukan tindakan untuk mengimplementasikannya.
c.
Resourching, dalam arti mengelola masalah termasuk memutuskan tentang bantuan
lebih lanjut bagi setiap individu yang memerlukan dari manajernya, seorang
spesialis atau sumber luar.
Konseling
merupakan suatu proses keterampilan untuk melatih manajer mengembangkan kemampuan
memberikan konseling dengan cara: (1) mengidentifikasi masalah yang dihadapi
pekerja; (2) mengajukan pertanyaan secara terbuka dan tidak bersifat direktif
dengan memfokus pada masalahnya; (3) mendengarkan masalah yang disampaikan
dengan penuh perhatian, mengevaluasi, menginterpretasi dan memberikan dukungan
pada pekerja; (4) mengembangkan sensifitas dengan mempertimbangkan nilai-nilai
individu; (5) refleksi masalah dari sudut pandang individu; (6) memberikan
empati pada perasaan dan keinginan individu; (7) tidak memihak, menahan diri
untuk menentukan solusi; dan (8) mempunyai keyakinan bahwa pekerja mempunyai
sumber daya untuk memecahkan masalah mereka sendiri, sekapun dengan dukungan
manajer.
6.
Kecerdasan Kinerja
Mempunyai sumberdaya manusia yang mempunyai
tingkat kecerdasan tinggi merupakan harapan setiap organisasi. Namun sangat
sulit untuk mendapatkan tenaga kerja yang sudah memiliki tingkat kecerdasan
tertentu yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan. Adalah menjadi kewajiban
pemimpin untuk mengarahkan kepada tenaga kerjanya agar kecerdasannya meningkat,
sehingga dapat memberikan konstribusi lebih besar pada organisasi.
Banyak orang memberikan kinerja
terbaik ketika perekonomian sedang berkembang dan hanya logo yang diperlukan
untuk mengembangkan bisnis. Tetapi apa yang terjadi ketika kondisi berkembang
sebaliknya, perekonomian sulit, pengangguran tinggi, pasar saham jatuh, dan
kompetisi memenagkan pangsa pasar.
Pada umumnya orang mempunyai kinerja
baik apabila situasi normal sehingga kinerja mengalir begitu saja.Yang
diperlukan adalah mind of a champion, pikiran seorang juara, untuk
memperbesar jumlah orang yang dapat memberikan kinerja terbaik dalam
kesengsaraan, melanjudkan dan mengemudikan organisasi melalui iklim yang
menantang. Kecerdasan kinerja bersangkutan dengan pemahaman tentang dimana kita
sekarang, kemana kita akan menuju, dan bagaimana kita cara mencapainya.
Hasil akhirnya dapat diperoleh
dengan mendapatkan orang yang dapat berpikir secara berbeda. Performanceintelligence
berbeda dengan coaching, tetapi bersifat komplementer karena ditunjukan
pada pemikiran di belakang teknik. Performance intelligence adalah tentang
pemikiran (Julie Bell 2009:44).[8]
Kecerdasan kinerja memperkuat
kemampuan memahami situasi dan kondisi dan tetap mengerjakan yang terbaik.
a.
Focus
Setiap orang
tau bagaimana memfokus, tetapi tidak mengetahui kearah mana ditujukan. Pada
umumnya orang mempunyai focus tunggal dengan memfokus pada kemenangan
atau tidak kalah dan dengan memfokus pada kesalahan masa lalu.Dalam dunia yang
penuh dengan banyak tugas atau multitasking, maka banyak hal berkompetisi untuk
mendapatkan focus seseorang. Mengerjakan yang terbaik ketika menghadapi maslah
terpenting adalah fokus tunggal. Kita dapat menjalankan banyak tugas, tetapi untuk
masing-masing tugas tambahan, perhatian kita menurun dan focus kita menurun. Di
sini kita akan kehilangan efektivitas.
Fokus adalah
masalah memberikan perhatian pada apa yang paling penting pada saat yang tepat.
Hal ini tidak berarti bahwa gangguan hilang, tetapi kida dalam kendali focus
kita. Meskipun top performer membuat kesalahan, mereka tatap top performer
karena mereka dapat focus melalui sebuah kesalahan. Mereka memfokus pada
koreksi, yang memerlukan identifikasi informasi tentang apa yang harus dilakukan.
b.
Confidence
Kepercayaan
memerngaruhi semua hal yang dilakukan orang. Kesalahan yang sering dilakukan
adalah: (a) menjadi percaya diri terhadap hasil dari pada proses yang mencapai
hasil, (b) mempunyai semua kepercayaan atau tidak sama sekali.Dalam banyak hal,
kita tidak dapat percaya 100% pada hasil, karena kita tidak dapat mengendalikan
sepenuhnya semua variable. Di samping kepercayaan pada hasil, kita harus
melihat pada proses yang menciptakan hasil. Cara berfikir demikian akan
memungkinkan kita percaya diri selarng dan menjadi percaya diri tentang
mencapai tujuan masa depan.
c.
Winning Game-Plan
Winning
game plan bukan sekedar winning
plan, tetapi akan mendefinisikan kemenangan. Hal ini memungkinkan kita
melihat apa yang akan berjalan dan apa yang tidak berjalan. Kita harus
menjalankannya dengan penuh kepercayaan.Tidak semua orang mendefinisikan
kemenangan dengan cara yang sama, seperti halnya dengan motivasi. Winning
game plan dengan definisi pribadi tentang keberhasilan. Pada umumnya orang
lebih suka membicarakan apa yang tidak berjalan. Winning game plan di
mulai dengengan mempelajari apa yang berjalan. Aspek yang berjalan dalam hidup
kita, yang menciptakan keberhasilan kita sekarang adalah bagaimana penghalang
dari winning game plan kita.Kita juga harus melihat apa yang tidak
berjalan, dengan memerhatikan hasil yang tidak kita harapkan. Kita akan lihat
tindakan yang menciptakanhasil, kemudian meneliti dengan cermat pemikiran di
belakang tindakan yang menyebabkan hasil yang tidak kita harapkan.
d.
Self-Diciplin
Disiplin dari
mempunyai dua sisi. Di mulai dengan keinginan untuk memperbaiki atau berubah.
Disiplin dari melibatkan akuntanbilitas secar sukarela, yang menetapkan tahapan
untuk coaching yang sebenarnya.Apabila kita meminta orang dalam
organisasi agar mereka meningkatkan kinerjanya ketingkat yang lebih tinggi,
mereka segera menyatakan persetujuannya. Sebagian besaer orang tersebut bahkan
mengikuti kursus atau pelatihan untuk memperbaiki keterampilannya. Tetapi tidak
kurang yang membuat kesalahan dengan mendatangi supervisor atau manajer minta
diberi coaching tanpa di siplin diri, sehingga coaching dirasakan
seperti dinminta menghadap pimpinan.
Disiplin diri
yang merupakan bagian kecerdasan kinerja melibatkan akuntanbilitas secara
sukarela, melepaskan the coach dalam diri kita. Semakin rendah disiplin
diri, semakin besar perlunya akuntanbilitas secara sukarela.
e.
Competitiveness
Untuk menjadi
yang terbaik ketika menghadapi masalah paling berat, kita harus mempunyai
keinginan internal untuk menang. Kebanyakan orang berfikir hal ini seperti
bersaing melawan orang lain. Bentuknya biasa ‘I win you lose’, atau
bahkan lebih buruk lagi ‘you min I lose’.Daya saing sebagai atribut
kecerdasan kinerja menyusun kembali hubungan ‘win-lose’. Untuk
meningkatkan kinerja ketingkat yang lebih tinggi, kita harus memulai dengan
melihat skenario ‘win-win’. Kita juga harus berkopetisi dengan diri kita
sendiri. Daya saing adalah tentang membawa permainan pada tingkat selanjutnya
dari pada sekedar mengalahkan. Sekali kita memahami dampak bahwa pelatihan
atribut kecerdasan kinerja akan terdapat dalam permainan, kita akan perlu alat
untuk berlatih. Performance training center akan dapat memperlegkapi kita untuk
mendapatkan yang terbaik ketika menghadapi persoalan paling sulit.
C.
Contoh Kasus Pengembangan Karyawan di Sebuah Bank Swasta BCA
Sepanjang tahun 2005, BCA
memfokuskan dirinya pada program pengembangan sumber daya manusia (SDM) untuk
membangun kompetensi individu dan organisasi, guna menunjang Bank dalam
mengembangkan kemampuan yang lebih baik dalam bisnis kredit dan perbankan transaksional.
Kegiatan tersebut mencakup program pelatihan, pengembangan karir, serta
revitalisasi organisasi. Seiring ekspansi yang sangat cepat di bisnis
penyaluran kredit, mencakup segmen perbankan konsumer, komersial dan UKM, serta
korporasi, BCA secara aktif merekrut kader-kader berbakat untuk posisi
pemasaran kredit, analisa kredit dan pengelolaan risiko. Saat ini, karyawan
yang bekerja di bidang pengelolaan risiko dan pemasaran kredit masing-masing
berjumlah 341 dan 1.082 orang. Secara keseluruhan, sampai dengan akhir tahun
2005, BCA (tidak termasuk anak perusahaan) mempekerjakan 20.748 orang di
seluruh unit operasinya.
Untuk mendukung pertumbuhan bisnis
yang cepat, BCA melalui Divisi Pelatihan dan Pengembangan telah melaksanakan
lebih dari 101.000 hari pelatihan bagi para karyawan BCA. Pelatihan yang
dilakukan di tahun 2005 mencapai 4,87 hari pelatihan untuk setiap karyawan.
Jumlah tersebut mengalami kenaikan dari rata-rata sebelumnya yaitu 4,11 hari
pelatihan per karyawan pada tahun 2004. Secara umum, program pelatihan
diklasifkasikan dalam dua jenis program yaitu: Program Pelatihan Inti dan
Program Pelatihan Profesional. Program Pelatihan Inti merupakan program
pembelajaran berkesinambungan yang disusun untuk mengembangkan kompetensi di
bidang Analisa Kredit, Pengelolaan Risiko, Pemasaran dan Manajemen Umum.
Sebagai bagian dari program pengembangan karir, karyawan Bank diharuskan
mengikuti Program Pelatihan Inti sesuai tingkat tanggung jawabnya. Sedangkan
Program Pelatihan Profesional menyediakan program pelatihan dan sertifkasi bagi
fungsi-fungsi tertentu, seperti Teller dan Account Offcer, serta topik
pelatihan tertentu seperti Service Excellence, Teamwork, dan Teknologi
Informasi. Pada tahun 2005, BCA meluncurkan program sertifkasi baru bagi
Account Offcer, sedangkan program sertifkasi untuk Teller telah dimulai sejak
tahun 2003. Melalui program sertifkasi ini, BCA secara konsisten terus
menyediakan kualitas layanan yang terbaik bagi para nasabah[9]
[1]
Husein Umar, Evaluasi Kinerja Perusahaan ( Jakarta: PT Gramedia Pustaka
Utama,2003) hlm 23.
[2]Adithia14.blogspot.co.id/2012/06/makalah-pelatihan-dan-pengembangan-sdm-.html?m=1,
diakses pada tanggal 30-04-2017- 12:41 PM.
[3]MAKALAH%20Pengembangan%20Kinerja%20Tenaga%20Kependidikan%20-%20contoh%20makalah.html
Di unduh pada tangal 01-05-2017 pukul 05:01 PM
[4]
Wibowo, manajemen kinerja, Jakarta: Rajawali pers, 2014, hlm, 366.
[8] Ibid hlm, 410
[9]Anggrianicindy7.blogspot.co.id/2014/11/salaj-satu-contoh-kasus-pelatihan
dan.html?m=1 di akses 01-05-2017, pukul 08:46 AM.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar